采訪嘉賓：

高芬芬

海南天天健瑞兒母嬰服務有限公司董事長

主持人：

健瑞兒母嬰連鎖店總數(shù)接近200家，不斷的進行規(guī)模化的擴展，如何保持質(zhì)量與速度的發(fā)展平衡？

高芬芬：

質(zhì)量和速度的平衡一直是很矛盾的話題。零售連鎖企業(yè)都希望快速發(fā)展，但快速發(fā)展的過程中可能會因團隊的管理運營能力不足而產(chǎn)生嚴重后果。在我們健瑞兒的發(fā)展經(jīng)驗當中，我們是優(yōu)先質(zhì)量，其次是速度。因為中國很多的零售企業(yè)，尤其是連鎖企業(yè)很多不是餓死的是撐死的，很多倒閉的連鎖企業(yè)發(fā)展絕大部分是因速度實在太快了，總部管理跟不上節(jié)奏，導致現(xiàn)金斷流或是運營管理的重大問題。健瑞兒在2015年的時候也曾經(jīng)出現(xiàn)過類似情況，當時團隊問我，到底要速度還是質(zhì)量。我說肯定是要質(zhì)量，其次才要數(shù)量，如果我們開了很多家店都不盈利，這對我們的投資者、對公司整體的發(fā)展都是不負責任的。

主持人：

您覺得從專業(yè)的角度，咱們的擴張也會涉及到跨區(qū)域的擴張，運營的核心是什么？

高芬芬：

個人認為核心是能夠盈利的標準化系統(tǒng)。麥當勞和肯德基的核心是在于有標準化，而且標準化可以復制，它的產(chǎn)品很單一，所以復制起來比較簡單。我們要進行跨區(qū)域發(fā)展，對零售店來說最大的問題是我們的運營管理能不能標準化，我們的知識系統(tǒng)能不能標準化，以及不同區(qū)域的供應鏈能不能滿足連鎖化發(fā)展。中國區(qū)域面積大，每一個地方的產(chǎn)品供應政策不盡相同，我們要做跨區(qū)域發(fā)展，就必須要考慮供應鏈的效率、運營的效率、還有整體門店的形象與培訓等一系列問題。

主持人：

在建立整個標準化或者說大家說的中央廚房的標準化體系，要注意規(guī)模化的擴張。那在運營過程中，隨著基礎的發(fā)展，實體店不斷的借助技術(shù)層面，不管是研發(fā)產(chǎn)品還是運營方面都在做一些努力。目前咱們品牌這塊主要借助技術(shù)做了哪一些事情？

高芬芬：

健瑞兒在很多工作現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)無紙化、信息化辦公了。通過使用OA系統(tǒng)以后，我們工作效率提升很迅速。此外，技術(shù)對工作的變革還體現(xiàn)在于客戶管理，客戶管理也需要與OA、ERP等信息系統(tǒng)打通。母嬰行業(yè)用戶生理軸與汽車4S店服務有點相似。汽車開到五千公里或一萬公里就需要進行相關(guān)保養(yǎng)。我們的小寶寶也是一樣的，他們也有自己固定的生理軸，比如，六個月左右添加輔食，得一歲左右學會走路等。通過線上線下的綜合服務進一步提升運營效率對門店的銷售是非常有幫助的。很多的客戶，包括我自己本身都是網(wǎng)購達人，我希望在線上購買，不想開車出門，更不用花很多的時間找停車位等。我們就可以通過線上平臺更好的把線下產(chǎn)品進行展示，然后滿足客戶在營業(yè)時間以外的需求。我們知道很多的90后和95后的媽媽，她們可能半夜給孩子喂奶以后失眠社不著的時候，順便在線上下單購買奶粉和紙尿褲，把寶寶當前需要買的東西提前買好了。如果我們的零售店可以在第二天及時的把商品送到客戶手里，類似的線上線下零售模式，也就是所謂的母嬰新零售模式所帶來的效率與體驗遠大于淘寶、京東等網(wǎng)購平臺。

主持人：

相當于積累用戶數(shù)據(jù)，針對性的根據(jù)用戶的需求變遷進行服務模式的調(diào)整。

高芬芬：

我們應順應客戶的變化而變化。她們的需求和購物模式發(fā)生變化，我們必須得尊重他們的規(guī)律，有針對性地去解決他們的需求。從零售店未來的發(fā)展來看，單純的提**品銷售的價值是太單一了，未來必須得為客戶提供綜合育兒解決方案。